Rémunération variable : un besoin de professionnalisation !

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Le 27 janvier dernier, Le Hub et Amalia co-organisaient un webinaire sur l’organisation de la rémunération variable en scale-up et startups. Léonard Laval (Head of Sales chez Doctolib), Barnabé Lourdel (Head of Sales chez Livestorm), Jean-Baptiste Hugon (Head of Internal Ops) chez Swile et Simon Gelin (Responsable Contrôle de Gestion chez iAdvize), sont venus partager leurs retours d’expériences et conseils pour construire et gérer LE plan parfait. 

 

Photo par Brooke Cagle via Unsplash

 

Nous vous partageons ici les éléments de préparation, les quelques témoignages actionnables pour vous, notre analyse de fond sur le sujet et quelques ressources pour aller plus loin.

On démarre : la rémunération variable a le vent en poupe. Au Hub Bpifrance et avec Amalia, on se pose une question simple : n’est-il pas temps de professionnaliser davantage le pilotage de la rémunération variable en entreprise ?

 

En préambule, rappelons simplement le périmètre dans lequel s’articule la rémunération variable. Trois grands blocs régissent son articulation selon cet article de Deloitte :

  1. La stratégie de l’entreprise ;
  2. L’organisation de son management ;
  3. Les process qui structurent son exécution commerciale.

 

Deux variables d’ajustement principales viennent influencer la construction stratégique et l’adoption de votre plan de rémunération variable : les personnes impliquées dans l’entreprise d’une part, et les outils qu’elles choisissent de l’autre. Cet ajustement vient évidemment en plus de l’ensemble des paramètres, fixes ou mouvants, qui structurent votre plan de commissionnement.

1. Les plans de commissionnements français à la traîne

 

Les limitations des plans de commissionnement actuels

Alors pourquoi s’interroger sur la professionnalisation de la rémunération variable ? N’est elle pas gérée par des personnes compétentes ? N’est-ce pas déjà une priorité pour les entreprises ?

 

En partie seulement et arrêtons-nous un instant. La rémunération variable est affiliée à la politique de rémunération tout court. Une politique qui a considérablement évolué grâce aux initiatives de nombreuses sociétés, en particulier dans la tech, habituée à casser les codes : PayFit l’a mentionné dans son template de rémunération, inspiré du modèle de Trainline (ex-Captain Train), lui-même inspiré par l’approche de Buffer et d’un post de Stripe sur la culture de transparence dans les emails.

 

En synthèse, la politique de rémunération est attaquée sur trois points :

  • Son manque de transparence ;
  • L’opacité de certaines de ses règles ;
  • La nature assez réactive des personnes et des outils qui la pilotent. 

 

En l’occurrence, PayFit est allé jusqu’au bout en fondant son produit sur ce métier pour en améliorer l’exécution. Pourtant, cela fait déjà 10 ans depuis la parution de l’article Why Software is eating the world (a16z.com). Où en sommes-nous des opportunités dans le pilotage de la rémunération variable par l’outil et l’organisation ?

 

Qu’est-ce qui est fondamentalement en jeu derrière ce sujet ?

Maxime Grandjean est CEO d’Amalia, une plateforme SaaS de gestion optimale de la rémunération variable. L’outil propose de professionnaliser la gestion de la rémunération grâce à une approche dédiée, en partant d’un état des lieux assez simple.

 

Tout d’abord, la rémunération est un sujet stratégique car il représente 25% des coûts en entreprise. Dans certains secteurs, cela peut même monter jusqu’à 75% et la rémunération variable peut alors représenter 50 à 90% des volumes de salaires au global. Avec un tel flux financier, Maxime indique qu’il devient légitime de questionner son organisation : faisons-nous ce qu’il faut pour tirer le maximum de profit de cet effort financier ? Est-ce que ce flux est fiabilisé et auditable ? 

 

Ensuite, il s’agit d’un défi opérationnel qui met en musique une réponse en partie théorique à une question simple : quel plan de rémunération variable apportera la motivation nécessaire à nos nombreux objectifs (recrutement, chiffre d’affaires, culture, concurrence, coût d’acquisition) ? La mise en pratique est difficile, parsemée d’exceptions qui confirment la règle. Maxime rappelle qu’en moyenne, 75% des relevés de commission nécessitent une retouche manuelle pour refléter la réalité et/ou corriger une erreur. On en arrive au paradoxe qu’entre clarifications, validations, aller-retours, reportings et forecastings en tout genre, la rémunération variable nuit à sa principale mission : motiver les équipes.

 

In fine, la rémunération variable est un enjeu d’organisation, de process et d’interfaçage qui doit être capable d’automatiser ce qui est prévisible, récurrent et à faible valeur ajoutée. Pour cela, Maxime remonte l’importance du besoin d’une approche custom pour refléter la singularité des entreprises qui l’utilisent au moment où elles en ont besoin. Car de nombreux paramètres exogènes vont impliquer des refontes du plan de commissionnement, de l’organisation, des process, mais aussi des outils : la taille de son équipe commerciale, le choix de ses outils, le lancement de nouveaux produits, l’ouverture de nouveaux pays.

 

Les enjeux d’agilité et de vélocité doivent être impérativement sécurisés dans une approche flexible by design avec une normalisation des flux de données et une facilitation des intégrations métiers transverses, automatisables et maintenables. Ce sujet de transformation digitale est en plein boom et la rémunération variable en fait partie, notamment pour des questions de culture d’entreprise propre à l’environnement tech.

 

La culture U.S. montre – à nouveau – le chemin

Or, les Etats-Unis semblent montrer des signes de maturité sur ce sujet de rémunération variable, avec un taux d’emprise et une incidence sur le succès de leurs entreprises bien plus fort. Comme le résume Barnabé Lourdel de chez Livestorm, “les Américains sont friands d’une partie variable, mais bien plus, ils sont friands d’argent”. 

 

Cette différence culturelle majeure permet à certaines entreprises d’avoir des modèles jusqu’à 100% en rémunération variable, mais aussi d’élargir le modèle à des métiers sur une base de fixe forte (CSM, marketing, RH, support), avec des montants d’argent plus importants, ou encore d’inclure des bonus SPIF (Special Performance Incentive Fund) pour gamifier tous les mois ou trimestres les objectifs des équipes, notamment commerciales. L’enjeu actuel de Barnabé est de parvenir à injecter cette culture dans un refonte des process commerciaux, dont la voilure à ce jour est composée de 10 salariés et quatre plans de rémunération d’équipe : deux pour les SDR inbound et outbound, un pour les Account Executives et un pour les Account Managers, à quoi s’ajoute un plan bonus pour tous les équipes.

 

Ces pratiques agressives suscitent l’intérêt des Européens, qui réfléchissent à leur importation ou l’adaptation de leurs modèles. C’est le cas chez iAdvize, dans l’augmentation de l’activité aux Etats-Unis se fait en parallèle du déploiement des pratiques américaines sur les équipes françaises, explique Simon Gelin. Il indique que “la rémunération variable tend à augmenter en France sous influence de ce qui se fait aux Etats-Unis, pour atteindre 50/50.”

 

Et continue d’ajouter depuis son retour en France après 18 mois aux USA que “l’Europe est en train de rattraper son retard sur le sujet du commissionnement, les lignes sont en train de bouger.” Cela crée in fine une nouvelle pression sur les entreprises et il va falloir s’aligner sur les nouvelles attentes des sales, qui demandent en entretien un plan clair, ils veulent le comprendre, savoir quels vont être leurs quotas, leurs objectifs.

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2. La professionnalisation de la pratique dans de belles scale-up

 

Le cheminement de LaFourchette dans son outillage

Cette vision américaine de la rémunération variable, que partage Barnabé, a été au cœur de l’ambition d’une pépite aujourd’hui passée sous giron américain : LaFourchette (désormais TheFork), appartenant au géant TripAdvisor. Lorsque Jean-Baptiste Hugon est arrivé en 2014 en qualité de Head of Internal Operations, sa mission consistait à la mise en place et à la gestion des plans de commissionnement. Le pivot d’un modèle B2C vers un modèle B2B a fait basculer tous les postulats sur les process, la structuration et l’organisation de la rémunération variable. Le périmètre comprenait alors deux typologies de plans pour 30 personnes, et l’entreprise a basculé ensuite sur 200 sales et cinq plans différents avec 12 pays.

 

La force de LaFourchette a été de mettre en place de nombreuses ressources Sales Ops dès 2014, un point d’avant-garde. Jean-Baptiste précise que “l’équipe Sales Ops a été construite sur quatre piliers : process, produit, compensation et analytics. Quand on parle de compensation, c’est un outil tactique pour mettre en place sa stratégie commerciale.” Cette mission, l’équipe de Jean-Baptiste l’avait poussée jusqu’au bout des possibilités de l’époque : construction d’un modèle Excel complexe, requêtes SQL et macros pour l’alimenter automatiquement avec des données fraîches, construction et utilisation d’une bibliothèque de KPIs. Tout ce travail permettait notamment de remonter deux reportings (sales et top line), mais avait rencontré plusieurs limitations : “Le système souffrait de beaucoup de limites en termes de mise à disposition des résultats, d’implémentation dans des outils, de confidentialité et de correction.”

 

LaFourchette voulait une approche dédiée et avait alors tenté le déploiement d’un soft professionnel du sujet, Xactly, dont l’approche et le modèle repose sur les vieux standards des applications core business enterprise. En définitif, le pilotage de la rémunération variable était géré, mais LaFourchette avait perdu toute la flexibilité essentielle à son modèle de croissance, basé sur de nombreuses inconnues.

 

REX de Swile, Doctolib et iAdvize

 

Depuis passé chez Swile, Jean Baptiste dresse un constat sans appel : avec 120 commerciaux et quatre plans, il souhaite une vraie organisation du pilotage de la rémunération variable, une communication et des process claire et un outil capable de piloter efficacement cette gestion avec les standards de fonctionnement du moment : un triptyque de flexibilité, visibilité et fiabilité. 

 

Cela inclut des besoins simples comme l’accès à l’outil par des équipes métiers et support, différents selon les rôles (managers, sales, administratif), une approche data forte (conservation des logs avec de l’analytique, lancement de scénarios), une interface intuitive pour une communication plus rassurante et fiable, et enfin une approche par API pour effacer le maximum de tâches et agréger les connecteurs data. Ce besoin de transformation digitale est d’autant plus nécessaire qu’on observe une augmentation de 30% / an en moyenne du nombre d’abonnement SaaS en entreprise (source : Blissfully). L’émergence de nouveaux outils bouscule le statu quo, mais l’accès aux données reste difficile et nécessite des capacités techniques d’intégration toujours plus exigeantes.

 

Cet état des lieux des besoins est partagé par Léonard Laval, actuel Chief of Staff des équipes sales France chez Doctolib, dont le périmètre comprend 400 sales avec dix plans différents. Le modèle jusque-boutiste de Doctolib a fait sa réputation ainsi que celle de son CEO, Stanislas Niox-Chateau, un ancien du fonds Otium Capital (ayant notamment investi dans LaFourchette).

 

Chez Doctolib, le plan de commissionnement est intimement lié au BP pour une liaison directe entre le nominal financier et la performance des équipes. Cette gestion par la top line Leonard Laval l’a décrit ainsi : “Le sujet du commissionnement a toujours été mis au cœur. Le modèle d’incentive avec seuils a été dans les mains des commerciaux avant tout, pour permettre d’atteindre la topline. Le modèle de Doctolib, sous forme de seuils, est lié au business plan et explique mathématiquement les différences entre les sales.”

 

Cette évidence organisationnelle a toutefois rencontré sa limite face à la Covid-19, qui a déverrouillé le coût d’opportunité de Doctolib dans le temps. Les objectifs de 2024 ont été atteints en l’espace de 3 semaines, représentant un changement de paradigme herculéen pour l’entreprise, son organisation, ses process et ses employés. Pour absorber cette situation exceptionnelle, un modèle de rémunération temporaire a été mis en place pendant 6 mois, partagé de manière transparente aux équipes. Avec le recul, quelles leçons tire Doctolib de cet effort collectif ?

 

  • La communication a été l’élément clé pour conserver l’objectif principal du plan de rémunération variable, à savoir la motivation des équipes ;
  • La liaison entre le plan de rémunération à un BP reste un prérequis pour conserver un lien direct avec le forecast, dans la limite de situations exceptionnelles comme mars 2020 ;
  • Les outils utilisés doivent répondre à des enjeux de scalabilité pour gagner en sérénité dans le pilotage des sales..

 

Ce lien financier entre l’exécution commerciale et la suivi de la top line, Simon d’iAdvize le connaît bien. L’entreprise compte certes 20 sales, mais une centaine de personnes est rémunérée au variable. De sorte que son poste de contrôleur de gestion devient la pierre angulaire d’une exécution commerciale et du contrôle du cap financier. Le rôle des Sales Ops devient à nouveau critique dans l’articulation du pilotage transverse de la rémunération variable, avec cependant un élément propre à iAdvize : Simon Gelin possède une bande passante spécifique sur les équipes Sales Ops.

 

Dans ce même état d’esprit, les équipes d’iAdvize et en particulier les managers des équipes commerciales souhaitaient rompre avec le manque de visibilité en temps réel, l’absence d’automatisation de tâches de validation ou de clarification et privilégier ainsi une approche personnalisée. Une envie qui ne sortait évidemment pas de nulle part : en 2015, le pilotage était en partie effectué dans Figures, l’alternative Excel d’Apple, qui ne proposait ni collaboration, ni assistance à la communication claire des modes de calculs. Une situation qui a eu une incidence importante sur l’exécution : “Lorsque le modèle de commission et les modalités d’acquisition étaient obscures, une baisse de la performance commerciale a été observée.”

 

En définitive, quand le pilotage de la rémunération variable est compliqué, son objectif principal, la motivation, en pâtit. Et quand l’outil principal manque de fiabilité et de transparence, c’est la confiance générale des équipes financières qui est affectée, ce qui se répercute sur la vélocité et la clarté des projections financières.

 

Simon et les équipes commerciales d’iAdvize ont aujourd’hui déployé la solution Amalia avec un accompagnement dédié pour intégrer et effacer au maximum le pilotage de la rémunération dans le workflow entreprise.

3. Prendre en main son plan de commissionnement

 

En synthèse

Comment donner un nouvel horizon à son pilotage de la rémunération variable en 2021 ? Quelques points très simples méritent d’être rappelés :

 

  • Le pilotage de la rémunération variable est historiquement un sujet qui s’inscrit dans une dynamique de make (je construis moi-même mon outil, en mode Excel). Ces outils deviennent vite lourds, peu flexibles, très custom et incapables de répondre à un passage à l’échelle. Ils restent néanmoins pertinents dans certains cas de figures ou de maturité.
  • Le poids de la communication et la croissance des applications métiers avec des automatisations et des intégrations fortes rendent de plus en plus difficile la justification d’un maintien de tâches à faible valeur ajoutée. Les équipes ne l’acceptent tout simplement plus.
  • La nature transverse et top down du pilotage de la rémunération variable nécessite de la confiance et donc de la fiabilité, mais aussi de l’intégration et de la flexibilité pour assurer un pilotage optimal, même en cas de tempête (ou de pandémie).
  • La simplicité du pilotage peut avoir une incidence sur l’objectif de motivation et nécessite donc une approche plus professionnelle du sujet. De fait, la clarté de la communication est au moins aussi importante que la qualité et la simplicité de la structure du plan de commissionnement.
  • Enfin, la vélocité de nos entreprises ne cesse d’augmenter. Le temps du make, des processus chronophages, du pilotage obscur, laissé aux fonctions financières et directions commerciales, est révolu. Désormais, la rémunération variable doit être disponible en temps réel, via une interface simple, pour offrir des possibilités de scénarisation poussées en se connectant aux jeux de données.
  • Un plan de commissionnement doit être pensé global d’entrée de jeu, pour rendre compte et être en mesure d’absorber l’ambition de croissance de la société, notamment internationale nous explique Barnabé.

 

Les clés pour s’auto-diagnostiquer sur son plan de rémunération

Aborder un projet de restructuration de l’organisation du pilotage de la rémunération variable peut être compliqué. Maxime d’Amalia nous propose donc une méthode fondée autour de trois piliers :

  1. Quel est le niveau de frustration et de transparence pour les commerciaux et les équipes financières ? Ce sujet de communication aura une incidence directe sur la motivation des équipes commerciales ainsi que sur la confiance des équipes financières.
  2. Quel est le niveau de fiabilité du dispositif de pilotage de la rémunération variable ? Une question simple pour le vérifier : Savez-vous estimer le taux d’erreur sur les rémunérations variables subie par votre organisation ? Si oui, à combien s’élève-t-il ? Au-delà d’un certain taux, il est critique de passer à une logique plus professionnelle.
  3. Enfin, quel niveau de flexibilité du plan et du pilotage de la rémunération variable ? Y-a-t’il des effets de bords à anticiper au regard de votre plan de croissance sur le moyen / long terme ?

 

Amalia vous propose une checklist pour aller plus loin dans cet état des lieux et préconise d’y répondre en intégrant deux composantes :

  1. Quel est le niveau de ressources que vous souhaitez mettre à disposition sur ce sujet d’organisation du pilotage ? Et combien de temps ce plan et orga a-t-il vocation à rester pertinent ? Il s’agit d’une relation coût / bénéfice.
  2. Quel est le niveau de priorité et d’urgence de ces questions pour votre organisation ?

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