Pourquoi les operating partners deviennent indispensables ?

C’était en octobre à Bpifrance Inno Génération : en partenariat avec Serena, Jonathan Lascar, directeur du Hub, a réuni les représentants de trois fonds d’investissement et un entrepreneur pour évoquer le rôle de plus en plus important que jouent les operating partners pour accompagner la croissance des startups et scale-ups. Amélie Faure, Operating Partners chez Serena, Olivier Willi, Head of Business Developpement chez Breega, Louisa Mesnard, directrice marketing chez Elaia Partners et Edwige Kharoubi, Directeur investissement VC seed/F3A chez Bpifrance Digital Venture, quatre visions pour bien comprendre qu’investissement et accompagnement sont désormais indissociables.

Un changement de paradigme pour les VCs

Pour Amélie Faure, l’évolution des fonds de capital risk autour du métier d’operating partner s’explique par le fait que les VCs se trouve désormais sur un marché hautement concurrentiel : puisque ce sont les entrepreneurs qui choisissent leurs VCs, il faut que ces derniers trouvent des moyens de se démarquer. L’excellence dans l’accompagnement opérationnel s’impose donc comme un levier de différenciation majeur. Si un VC amène la preuve qu’il est capable d’aider les entrepreneurs dans l’exécution rapide de leur stratégie, la proposition de valeur est claire.

S’emparant très tôt de ce nouveau paradigme, Serena a choisi de dimensionner un accompagnement opérationnel conçu pour préparer à la scalabilité et au déploiement international. De façon concrète, les operating partners interviennent sur des outils de structuration : optimisation du système commercial, méthodologie de génération d’opportunités commerciales, alignement de feuilles de route, tableaux de bord de management de la performance, définition et suivi des OKR… L’operating partner (OP) est de fait le meilleur des consultants puisqu’il est directement intéressé par la réussite de l’entreprise qu’il accompagne !

De l’operating partner à l’operating team

Mais si le rôle d’operating partner s’impose, il lui est nécessaire de s’appuyer sur des expertises transverses pour garantir un accompagnement sur-mesure aux entreprises. On peut distinguer six besoins majeurs pour les entrepreneurs :

1/ ACCÉLÉRER son business development,
2/ RECRUTER les meilleurs talents au bon moment,
3/ ÉLABORER un plan marketing et communication,
4/ CAPITALISER sur les bonnes pratiques au sein de son écosystème,
5/ ORGANISER des rencontres et évènements de networking,
6/ STRUCTURER ses process et opérations

Pour répondre à ces besoins, les structures d’operating partners comme Serena s’organisent avec des OP généralistes, en charge du diagnostic et de la planification, et des OP experts qui vont s’emparer d’une problématique ponctuellement pour porter l’effort au bon moment.

Chez Serena, il en découle deux modes d’accompagnement :

• un mode personnalisée, qui passe par un exercice d’immersion au cours duquel sont interviewés un maximum de gens au sein de l’entreprise. Il en sort un rapport d’étonnement qui vient challenger le plan initial. Cette phase où le discours de vérité est clé, permet d’aboutir à un plan d’opérations affiné, discuté et validé avec l’entrepreneur.
• un mode collectif : les CEOs profite d’une plateformes d’échanges centralisée pour accéder aux experts, à des bonnes pratiques et à des templates directement utilisables.

Par ailleurs, Serena a fait le choix de créer un hub à New-York, spécialement dédié à l’accélération des implantations sur le marché américain. Une démarche pertinente quand on connaît les difficultés posées par l’internationalisation, et de quoi donner aux entrepreneurs les moyens de leur ambition !

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L’operating partner, un agent de structuration et de maturité

Pour des startups en face de lancement, l’operating partner assure un rôle tout aussi déterminant, comme le précise Edwige Kharoubi. Le fonds F3A investissant en phase d’amorçage, les entrepreneurs accompagnés ont souvent une expérience de moins de deux ans. L’operating partner, sans bien évidemment se substituer aux dirigeants, trouve toute sa place pour contribuer à structurer des entreprises et les aider à maîtriser leur croissance.

C’est également le point de vue de Louise Menard chez Eilaia : le fonds est attaché à l’identification d’entrepreneurs qui développe parfois des idées en dehors des circuits traditionnels. Mais faire le choix de les financer à un stade aussi précoce, c’est aussi devoir garantir un fort soutien pour qu’ils gagnent en maturité.

Approches multiples de la mesure de la performance des OP

Amélie Faure de Serena rappelle qu’en tant qu’OP, il y a un devoir d’humilité : l’implication doit nourrir en expériences et en expertise les dirigeants, mais la réussite commerciale finale leur revient. Il serait en effet contre-productif de véritablement « prendre les rênes », là où c’est l’entrepreneur qui doit monter en puissance à mesure que la croissance impose de nouvelles responsabilités.

La mesure de l’implication de l’OP se mesure donc prioritairement, à la manière d’un consultant, en nombre d’heures d’implication et en livrables ciblés fournis. Côté entrepreneur, Manuel Davy de Vekia a élaboré ses propres KPIs internes pour évaluer la performance des OP qui l’accompagnent. Une démarche qui lui permet de constater par exemple qu’en terme de recrutement, 50% des profils C-levels et managers lui sont apportés par les operating partners.

Pour Edwige Kharoubi, la mesure de la satisfaction des entrepreneurs se mesure notamment par les actes de recommandations auprès d’autres créateurs d’entreprises. Pour les VCs, les operating partner participeraient ainsi d’une forme de « soft power », pouvoir qui s’impose désormais comme un véritable levier de différenciation !

Retrouvez l’intégralité de l’intervention en vidéo :