Processus d’achat grands groupes / startups : les bonnes pratiques

Afin d’aider ces acteurs à collaborer dans les meilleures conditions, nous avons réuni un panel regroupant corporates, startups, investisseurs et experts français qui nous ont fait part de leurs expériences et des difficultés qu’ils ont pu rencontrer au cours d’un processus d’achat. En collaboration avec Jean-Baptiste Soufron, avocat associé chez FWPA et ex-Secrétaire Général du Conseil National du Numérique, nous avons pu mettre en évidence des bonnes pratiques pour favoriser la mise en place de partenariats business fructueux entre grands groupes et startups, deux entités différentes mais qui ne doivent pas s’opposer.

Voici les bonnes pratiques en question :

DIFFÉRENCIER PME / FOURNISSEURS ET STARTUPS CENTRÉES SUR L’INNOVATION

Aujourd’hui, le critère « startup » est devenu un critère d’identification des entreprises, au même titre que les PME, les entreprises du secteur protégé et adapté, etc.

Pour définir une startup, on peut utiliser les critères suivants :

• jeune entreprise de moins de 8 ans
• innovante et en forte croissance
• proposant de nouvelles technologies ou services en rupture avec le marché
• financée sur ses fonds propres ou via un fonds
• avec au moins 25% de son chiffre d’affaire en R&D
• labellisée ou référencée par des incubateurs

Ces critères pourraient être standardisés et contractualisés pour permettre aux startups de bénéficier de CGAS (conditions générales d’achat simplifiées) spécifiques ou de s’exonérer des clauses particulières aux fournisseurs standards car une startup n’est pas une TPE/PME au sens traditionnel du terme. Au-delà de son service ou de son produit, elle permet au groupe d’acquérir l’innovation dont il a besoin pour évoluer. Si elle peut devenir un fournisseur au sens plein du terme, ce n’est pas nécessairement le cas. C’est pour cette raison que les contraintes imposées par des conditions générales d’achat n’ont pas forcément vocation à s’appliquer et que le groupe et la startup ont parfois intérêt à assouplir leur relation.

PRIVILÉGIER LES DÉPLOIEMENTS AUX POC

Il y a aujourd’hui trop de POC (proof of concept ou preuve de concept en français) et pas assez de déploiements. Dès qu’on aborde le sujet du déploiement, il y a des questions de stabilité financière qui se posent. Il faut apprendre aux acheteurs à « lire » une startup, comprendre sa croissance et comprendre quelle est la nature de ses actionnaires.

Pour une startup, la difficulté à faire référencer ses services et produits se traduit en dépenses juridiques et commerciales qui limitent les investissements consacrés à l’innovation et sont donc même parfois contre-productives pour le groupe lui-même. La startup ne devrait pas être considérée comme un sous-fournisseur et se voir proposer des sous-projets comme des POC – dont plus de 50% ne permettent pas de consolider de relation durable. Le POC permet au groupe de lever des contraintes internes en évitant de passer par un contrat trop lourd, mais du côté de la startup il y a autant de documentation à fournir, autant de problèmes, et moins de visibilité / business.

HARMONISER LES CGVS ET LES CGAS

Les CGVS (conditions générales de vente simplifiées) et les CGAS ont vocation à être adaptées. Cependant les groupes ont encore du mal à intégrer la logique des contrats SaaS (software as a service ou logiciel en tant que service en français). Ils perçoivent souvent la startup comme devant proposer des prestations de conseil ou des prestations informatiques. S’il faut choisir entre partir des CGVS de la startup, ou des CGAS du groupe, le plus rapide est généralement de partir des CGVS de la startup. D’où l’intérêt d’avoir des CGVS/CGAS harmonisées et validées par la communauté – avec des clauses spécifiques pour les achats de propriété intellectuelle et les achats de maintenance. En dehors de ce cadre, la bonne pratique est de faire des bons de commande sécurisés, c’est-à-dire un cahier des charges qui accompagne la commande.

RÉDUIRE LA CHARGE CONTRACTUELLE ET EVITER LES DEMANDES DE DOCUMENTATION ABUSIVES

Il est important de limiter le volume contractuel, et de s’engager à ne pas appliquer les documents externes comme par exemple les chartes éthiques, etc. Comme nous le rappelions dans notre article post Tech Away #2 : « un contrat peut être court : Oui, on peut passer de 20 voire 30 pages à 3 sans perdre en protection juridique. Les clauses importantes ne sont pas si nombreuses et sont à peu près toujours les mêmes. »

LIMITER LES DEMANDES DE GARANTIE

Les garanties demandées à la startup doivent être limitées et adaptées à la nature et au contexte du service. Elles doivent intégrer :

• un maintien raisonnable du service
• les pannes ou les suspensions de service, de même que les fautes des intermédiaires techniques (fournisseurs d’accès à internet, etc.)
• la maintenance et le changement de version

Une startup ne devrait pas avoir à garantir que son service sera sans interruption et sans erreurs.

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ADAPTER LES DOCUMENTS EN FONCTION DU STADE DE DÉVELOPPEMENT DU PROJET

La mise en place d’un portail fournisseur est une best practice, mais il pourrait intégrer un portail startup. On pourrait, par la suite, créer des documents normés, intégrés à des outils et validés collectivement : un Deal Memo par exemple. Les documents nécessaires doivent être adaptés en fonction du stade de développement du projet, avec des contrats différents pour chaque étape. Du simple NDA (non-disclosure agreement ou accord de non-divulgation en français), lors de la prise de contact, au contrat spécial d’achat. Les seuils pouvant être établis en fonction des volumes de commande par exemple.

RESPECTER DES DÉLAIS DE NÉGOCIATION RAISONNABLES

Lorsque la négociation dure plus de 30 jours, c’est souvent le signe que l’on est en difficulté – sauf en cas de clause très particulière. Pour mémoire et comparaison, les gros sourcings avec RFP (Request for Proposal) sur plus de 80 sociétés durent 9 mois maximum. L’importance de ces délais n’est pas que juridique ou financière, elle est surtout pratique et humaine. Quand il faut plusieurs mois de négociation, c’est la garantie d’une perte de confiance entre le chef de projet et la société, la garantie que les choses n’iront pas plus loin. Dans ces situations, une médiation interne ou externe peut être envisagée.

SAVOIR GÉRER LA DÉPENDANCE ECONOMIQUE

La Cour de cassation, dans son arrêt du 12 février 2013, définit la notion de l’état de dépendance économique comme « l’impossibilité, pour une entreprise, de disposer d’une solution techniquement et économiquement équivalente aux relations contractuelles qu’elle a nouées avec une autre entreprise ». Les critères sont : la part de marché du groupe, le nombre de concurrents et la présence ou l’absence de clauses d’exclusivité. Ces critères doivent être simultanément présents pour entraîner la qualification.

Le groupe est tenu de s’assurer que ses partenaires ne sont pas dans une situation de dépendance économique vis-à-vis d’eux. Le groupe peut autoriser la dépendance économique temporaire, à condition que la startup ait un plan de diversification de son portefeuille de clients. Pour s’en assurer, le groupe peut demander à obtenir des lettres de confort ou passer par une SSII (Société de services et d’ingénierie en informatique) tiers pour faire un portage.

CONTRACTUALISER LE PROCESSUS

Le processus d’achat pourra être contractualisé sous la forme d’un document régissant l’ensemble de la relation. Il permettra de valider en amont un certain nombre de points essentiels et ainsi d’éviter de perdre du temps. Au Hub Bpifrance nous travaillons justement sur un projet de Deal Memo afin de permettre à une startup de disposer d’une base de négociation raisonnable avec un grand groupe, et de permettre à un grand groupe de savoir quelles sont les attentes raisonnables d’une startup vis-à-vis de leur relation.