Porteur d’un modèle d’accompagnement à forte valeur ajoutée auprès des startups via des Operating Partners aux parcours significatifs, Bpifrance Le Hub vous propose les retours d’expérience des parties prenantes de ces missions.
Experte du secteur de la santé, Julie Rachline, fondatrice de LallianSe, a été sollicitée par Fabentech et son dirigeant, Sébastien Iva, pour une mission d’accompagnement servant à solidifier la gouvernance de la PME industrielle suite à l’arrivée de ce dernier au poste de Président du Directoire. Un REX à découvrir ci-dessous.
- Ton parcours en quelques mots
Mon parcours est un parcours pluriel. Je suis une scientifique qui a très vite pris le virage de l’investissement, et ce pendant 10 ans. J’ai été investisseur en capital dans la Santé au sens large. J’ai également passé 2 années à faire du recrutement de cadres dirigeants. Puis j’ai basculé du côté de l’entrepreneuriat il y a un peu plus de 8 ans, en créant LallianSe, est un intégrateur d’innovation en Santé. Comme la” case” n’existait pas, nous l’avons définie nous-mêmes et nous la pilotons. Il s’agit d’une organisation qui construit l’environnement favorable aux succès des innovations.
Avec une équipe resserrée composée d’experts et d’entrepreneurs en résidence, nous accompagnons des entreprises et des institutions dans leurs différentes étapes de vie et de création de valeur. À ce jour, nous approchons de la centaine de projets et d’organisations accompagnés depuis 2015.
- Comment tu as été mise en relation avec le Hub et Fabentech
Notre relation avec le Hub a démarré il y a longtemps. Sur la partie Healthtech, nous avons eu la chance de systématiquement rencontrer les projets qui intégraient cette verticale, comme Fabentech. Nous sommes arrivés pile au moment de la prise de fonction du nouveau Président du Directoire, Sébastien Iva, en intervenant auprès de lui dans une démarche de sparring-partner, afin de former un tandem et d’accompagner son arrivée dans l’organisation, son appréhension des enjeux corporate et les perspectives de ses investisseurs. Notre philosophie était d’avoir avec lui une relation de proximité et de confiance avec une forte bienveillance.
- La méthodo que tu appliques
Notre approche est hybride, entre une méthodologie globale éprouvée et un accompagnement sur-mesure a. Nous avons donc développé une approche qui nous permet de reformuler les questions-clés du dirigeant. Ensuite, nous l’accompagnons sur la façon d’y répondre (on propose la réponse) et nous pouvons opérer la réponse en elle-même (on exécute le plan d’action). En revanche, là où notre démarche devient individuelle, c’est dans la façon de construire un parcours sur-mesure dans l’interaction avec les projets que l’on accompagne.
Nous avons la chance d’avoir des relations qui s’inscrivent dans la durée avec les dirigeants, donc la création d’un parcours sur-mesure répond assez bien à la façon dont on se positionne aux côtés des équipes dirigeantes.
- Le besoin posé par Fabentech, les premiers échanges et ton plan d’action associé
Fabentech n’était plus vraiment une startup, c’était déjà une société industrielle avec une maturité plus importante que d’autres sociétés que nous avons accompagnées. Notre démarche a été de comprendre les questions du dirigeant par rapport à sa prise de fonction et de l’accompagner sur sa feuille de route, ses enjeux et sa relation aux investisseurs. Pendant quelques mois, nous avons travaillé avec lui sur sa vision de la société, sa mission et ses valeurs.
L’idée était d’accompagner la transition par rapport au management historique et donc d’être à ses côtés pour élaborer l’évolution de Fabentech via un accompagnement centré sur la gouvernance. Cela a constitué la première partie de notre collaboration et nous a permis de créer ce lien de confiance et d’interaction avec le dirigeant qui est très important. Un lien que l’on a toujours puisque cela fait 3 ans que l’on collabore.
- Quelques exemples concrets d’actions mises en place et avec quelles parties prenantes
De facto, à chaque fois que l’on touche à la gouvernance et à la façon dont il faut accompagner la transformation de la société, cela peut avoir un impact à tous les niveaux. Je pense que notre rôle doit rester un rôle de sparring-partner, c’est-à-dire être le miroir du dirigeant, en parvenant à trouver sa juste place et le bon niveau de dialogue.
La première phase de l’accompagnement a porté sur la prise de conscience et la prise de fonction. La deuxième phase, une fois que le lien de confiance était bien établi, nous a permis d’aller plus loin et de travailler sur des dimensions telles que la stratégie de financement pour accompagner la croissance et l’ambition de l’entreprise. Cela se fait évidemment au travers d’un besoin de financement donc cela signifie travailler sur la bonne stratégie à adopter pour lever des fonds. Nous avons donc travaillé sur des questions autour de la construction de la thèse d’investissement et ses conséquences d’un point de vue organisationnel et opérationnel.
C’est au cours de cette 2e phase que l’on échange le plus avec l’équipe dirigeante au sens large, afin de challenger certaines hypothèses de développement et la vision stratégique de l’entreprise. Concrètement, cela signifie être présent ponctuellement dans des comités stratégiques pour comprendre les attentes des actionnaires ou bien ouvrir notre réseau de prestataires experts sur certains sujets. L’objectif est de parvenir à faire atteindre au dirigeant les ambitions exprimées pour le projet d’entreprise au fil du temps.
- Ton ressenti sur le déroulé de la mission
Je considère que mon job est de m’adapter aux dirigeants. Si ce que je dis n’est pas audible, cela veut dire que je le dis mal, certainement pas que le dirigeant l’entend mal. Je dois donc trouver une façon adaptée de faire passer les messages à chacun d’entre eux. Dans la démarche que l’on a développée, notre approche se veut humble et transparente.
C’est cette transparence que nous avons eue avec Sébastien, et le partage de valeurs communes comme l’honnêteté dans les échanges ont rendu la relation de travail et la mission très agréables. Ma plus grande satisfaction est de réussir à établir une relation et un espace de dialogue où le dirigeant est suffisamment à l’aise pour partager son ressenti profond, ses fiertés et ses doutes.
Notre accompagnement est fait pour que le dirigeant et moi soyons capables tous les deux de prendre le recul nécessaire au bon moment lors de différentes phases, comme un comité stratégique ou un meeting investisseur. Il faut comprendre les enjeux et conséquences de chaque situation pour aider le dirigeant à anticiper et à se projeter, en créant une zone d’échange permettant de partager les difficultés et les réussites.
- Bilan de la mission
Au fur et à mesure de la mission et de l’évolution du dirigeant, j’ai trouvé qu’il gagnait de plus en plus en capacité à prendre du recul, de la hauteur, surtout par rapport à un projet d’entreprise qu’il fallait mettre en place progressivement. Les évolutions, aussi bien opérationnelles que managériales, vont permettre à la société d’atteindre les objectifs fixés. Il a ainsi acquis une forte capacité à penser sans limite pour répondre à un objectif de développement et d’ambition de l’entreprise.
Je prends beaucoup de plaisir dans l’interaction avec lui car l’ambition grandit au fil des échanges. Aujourd’hui, il est un dirigeant capable de devenir un leader européen sur ses marchés, capable d’affirmer et incarner ce leadership projeté.
Et j’aurai réussi mon job si une petite partie de cette assertivité peut nous être imputée ! En tout cas, je vois un engagement remarquable de la part des collaborateurs que j’ai pu rencontrer. À chaque fois que je vais sur le site, je suis impressionnée par la fierté et la joie que les collaborateurs ont à travailler chez Fabentech. C’est quelque chose que l’on peut vraiment mettre au crédit du dirigeant.
- Next steps
Cela fait plus de 3 ans que nous travaillons ensemble et cela va continuer. Nous collaborons sur des sujets de stratégie de financement et la partie relation investisseurs / gouvernance. Nous avons une casquette qui est liée à ces deux dimensions, et logiquement ce sont des sujets sur lesquels nous poursuivons notre accompagnement.
- Un conseil ‘généraliste’ que l’on peut tirer de la mission effectuée
Toujours faire confiance à sa première impression et à son intuition ! Je crois que c’est très vrai, surtout avec cette société-là. J’ai toujours eu le sentiment qu’ils allaient dans la bonne direction, qu’il y avait une équipe qui tenait la route et que nous étions face à des gens qui avaient besoin de trouver une façon atypique – à entendre dans le bon sens du terme bien sûr ! – de répondre à leurs enjeux, parce qu’ils étaient eux-mêmes déjà atypiques.
Or je pense que, lorsque l’on a des valeurs communes et une envie de contribuer, la réussite est toujours à la clé, étant d’ailleurs souvent plus dans le chemin qu’au point d’arrivée.
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