Livre Blanc Achats d’innovation : comment les Directions Achats peuvent devenir des accélérateurs de transformation

Face à cette bascule, une question devient centrale : comment les grands groupes peuvent-ils capter et intégrer cette innovation externe sans se heurter à leurs propres lourdeurs internes ? 

C’est autour de ce défi que s’est tenue la matinale DAPI (Directions Achats Pour l’Innovation) organisée par Bpifrance Le Hub, autour de la présentation du livre blanc du programme. Au fil des interventions, un fil rouge s’impose : l’innovation ne se joue pas uniquement dans la technologie, mais dans la capacité des organisations à la faire entrer, à l’absorber… et à la déployer.

 

 

Autour de la table 

Paul-François Fournier, Directeur Exécutif en charge de l’Innovation, Bpifrance 

Sophie David, Responsable du programme « Je choisis la French Tech », Direction Générale des Entreprises (Ministère de l’Économie et des Finances) 

Emilie Bernet, Manager Pôle Relations Corporate & Business Development, Bpifrance Le Hub 

Margaux Boullier, Responsable du programme DAPI, Bpifrance Le Hub 

Guillaume Antier, Directeur Achats, FDJ United 

Eric Dos Santos, CPO BU Digital Energy, Schneider Electric 

Romaric Servajean-Hilst, Directeur Pédagogique MAI, Kedge Executive Education   

 

DAPI : remettre les achats au cœur de l’innovation externe 

DAPI, pour Directions Achats pour l’Innovation, est un programme lancé par Bpifrance Le Hub afin d’accompagner les directeurs achats de grands groupes dans une transformation stratégique : mieux travailler avec les startups françaises, PME et ETI identifiées comme fournisseurs de solutions innovantes, et faire de la fonction achats un levier concret de passage à l’échelle.

DAPI part d’une conviction simple : sans une fonction achats outillée, reconnue et présente dès l’amont, aucune innovation externe ne peut passer à l’échelle. Le programme accompagne les CPO et Directions Achats dans une transformation décisive : devenir non pas un simple « gardien du temple », mais un véritable accélérateur de transformation pour l’entreprise. 

L’ambition n’est pas d’opposer les startups aux grands groupes, ni de faire croire à une révolution qui balaierait tout sur son passage. L’objectif est au contraire de construire des ponts : structurer des méthodes, des réflexes et des pratiques permettant aux grandes organisations de s’ouvrir à l’innovation externe, tout en conservant ce qui fait leur force : capacité industrielle, qualité, distribution, puissance de déploiement. 

En clair : faire en sorte que les achats ne soient plus seulement un filtre ou une étape finale, mais deviennent un point d’entrée et un acteur moteur de la transformation.

 

Ouverture : “L’innovation se fait de plus en plus à l’extérieur” 

Dès les premières minutes, Paul-François Fournier, Directeur exécutif Innovation de Bpifrance, pose un constat : l’innovation change de nature. Le modèle vertical, historiquement structurant, laisse place à un modèle plus horizontal, plus instable, plus rapide. 

Il le dit avec une image parlante : « nous sommes dans une forme de bascule, presque comparable au passage entre un monde classique et un monde quantique. Les règles ne sont plus les mêmes, et les organisations doivent apprendre à naviguer dans cette nouvelle réalité ». 

Mais pour lui, la question n’est pas de fantasmer un monde où les startups renverseraient les grands groupes. Ces derniers ont des atouts que les startups n’auront jamais : l’expérience, les moyens, la capacité d’industrialisation et de distribution. 

Le vrai enjeu est ailleurs : faire circuler l’innovation entre ces deux mondes, et permettre aux grandes entreprises d’acheter demain la R&D qui se produit aujourd’hui à l’extérieur. 

Dans cette mécanique, les Directions Achats deviennent une pièce centrale. 

Dans ce prolongement, Sophie David, de la Direction Générale des Entreprises, rappelle que l’achat innovant n’est plus seulement un levier de modernisation interne : c’est devenu un enjeu de souveraineté et de compétitivité pour les grands groupes. Elle souligne qu’une dynamique collective est déjà à l’œuvre pour faciliter l’accès aux solutions innovantes françaises et accélérer les rencontres entre startups et acheteurs publics ou privés.  

Cette mobilisation nationale fait écho à l’ambition du programme DAPI : permettre aux Directions Achats de capter plus rapidement l’innovation externe et de créer les conditions d’un passage du POC au scale beaucoup plus fluide. En combinant volonté politique et outillage opérationnel, l’écosystème français se structure pour faire des achats un véritable accélérateur de transformation.

 

 

Le livre blanc DAPI : dix leviers pour passer du POC au scale 

Au cœur de la matinée, la présentation du livre blanc DAPI marque un temps fort. Il est la synthèse des échanges et des apprentissages des 16 membres des 2 premières promotions du Programme DAPI. L’objectif affiché n’est pas de “donner des leçons”, mais de capitaliser sur ce qui a été appris, de formaliser les constats, et de partager des solutions concrètes. 

Parmi les problématiques remontées par les membres du programme : la rigidité des processus achats, le choc de temporalité entre startups et grands groupes, ou encore l’absence de gouvernance claire.

 

Lors de l’événement, quatre des dix leviers activables par une direction Achats sont présentés :   

1. Nécessité de mettre en place des processus différenciés : contractualisation simplifiée, circuits spécifiques pour les POC, décisions accélérées. L’étude Forvis- Mazar parle même de “choc de temporalité” : le temps long de l’entreprise se heurte au temps court de la startup.
   
2. Créer une organisation dédiée : faut-il intégrer l’innovation dans les missions de tous les category managers, créer une équipe dédiée, ou construire un modèle hybride ? Le livre blanc évoque ces trois options, en rappelant qu’il n’existe pas de modèle universel et que chacun correspondra à un niveau de maturité dédié;
3. Mettre en place une gouvernance pluridisciplinaire : trop souvent, les décisions sont fragmentées, les métiers avancent seuls, et les projets finissent par s’épuiser dans des processus sans aboutissement. La réponse : réunir dès le départ achats, innovation, R&D, métiers et juridique, dans un mode projet structuré;
4. Intégrer de nouvelles compétences : l’achats d’innovation suppose des profils capables de comprendre, de dialoguer, de piloter des partenariats avec des acteurs innovants. Des professionnels dotés d’une curiosité technique réelle et d’une capacité à orchestrer, et pourquoi pas sur certains sujets des profils ingénieurs. 

 

 

Table ronde : “Si on arrive trop tard, on ne négocie plus rien” 

Dans la continuité du livre blanc, la table ronde a permis de confronter ces enseignements à la réalité du terrain. Les échanges ont mis en évidence une même conviction : au-delà des intentions, la réussite de l’achat d’innovation dépend d’une capacité à structurer, anticiper et embarquer les bonnes fonctions dès le départ. 

Guillaume Antier (FDJ United) : rendre la fonction achats visible… en prouvant sa valeur sur le terrain 

Guillaume Antier a partagé un retour très opérationnel : selon lui, le sujet n’est pas tant d’obtenir une place formelle dans les instances innovation que de construire progressivement une légitimité, en montrant concrètement ce que les achats peuvent apporter. Dans un environnement où les métiers ont tendance à avancer vite, notamment sur des sujets tech, la fonction achats est parfois perçue comme un frein. Sa stratégie consiste donc à renverser cette perception en intervenant comme facilitateur, capable de sécuriser et d’accélérer. 

Il a également insisté sur un point souvent sous-estimé : l’innovation ne se trouve pas uniquement dans les startups. Les fournisseurs historiques, partenaires installés ou PME déjà référencées peuvent eux aussi être porteurs de solutions innovantes. Dans ce contexte, les acheteurs ont un rôle clé à jouer pour identifier et faire émerger ces innovations “cachées”, car ils sont au contact direct du tissu fournisseur et disposent d’une lecture transverse des besoins. 

Enfin, Guillaume Antier a souligné l’importance de créer des temps collectifs pour déclencher l’innovation côté achats : organiser des événements, mettre en mouvement les équipes, créer une dynamique interne d’émulation et de partage. Une manière de commencer à “collecter des preuves”, de faire remonter des cas d’usage concrets, puis de structurer progressivement une démarche plus officielle.

Eric Dos Santos (Schneider Electric) : anticiper le passage à l’échelle dès le POC 

Eric Dos Santos a apporté un éclairage très structuré sur ce qui fait, selon lui, la différence entre une collaboration innovante réussie et un projet qui s’essouffle. Le point central qu’il défend est simple : le passage à l’échelle ne doit jamais être un sujet traité après coup. Trop souvent, lorsqu’un POC fonctionne, la startup et les métiers veulent accélérer immédiatement. Si les achats n’ont pas été associés en amont, ils se retrouvent “dos au mur”, sans capacité de négociation sur les sujets sensibles : conditions industrielles, exigences qualité, exclusivité, propriété intellectuelle, sécurité ou encore robustesse contractuelle. 

C’est précisément pour éviter cet effet de rattrapage que Schneider Electric a mis en place des processus adaptés aux startups : contractualisation simplifiée sur les premières phases, mais surtout une logique d’anticipation des conditions d’industrialisation dès le démarrage. Autrement dit, dès qu’un pilote est lancé, il faut déjà avoir en tête ce que serait son déploiement à grande échelle. 

Eric Dos Santos a aussi insisté sur l’évolution des modèles organisationnels : l’innovation ne peut pas reposer durablement sur une équipe isolée. À mesure que l’entreprise gagne en maturité, l’enjeu devient de diffuser cette capacité d’innovation au sein de toute la direction achats. Il a partagé un exemple marquant : passer d’une logique où quelques dizaines de personnes portent le sujet à un modèle beaucoup plus distribué, mobilisant des centaines d’acheteurs, afin de créer un véritable effet de levier. 

Enfin, il a évoqué l’importance de structurer une compétence partenariale dédiée, avec une logique de “partnership management”, et de s’appuyer sur des communautés internes d’experts capables de soutenir les acheteurs dans l’évaluation et l’intégration de solutions technologiques.

Romaric Servajean-Hilst (Kedge Executive Education) : intégrer les achats dans les processus d’innovation pour sécuriser le déploiement 

Romaric Servajean-Hilst a apporté un regard de fond sur l’articulation entre achats et innovation, en rappelant que la clé réside souvent moins dans la création de processus “à part” que dans l’intégration des achats au cœur même des étapes innovation de l’entreprise. 

Il a notamment insisté sur l’intérêt d’insérer un acheteur dans les moments structurants des projets : comités de sélection, jalons de maturité, arbitrages internes. Pour lui, ce n’est pas uniquement une question de contractualisation, mais une condition pour renforcer la solidité des partenariats. À partir d’un certain niveau de maturité, les achats doivent être dans la salle, afin d’apporter une lecture structurante sur les risques, les conditions de passage à l’échelle et les engagements réciproques. 

Il a également souligné que cette intégration doit fonctionner dans les deux sens : les processus achats doivent se synchroniser avec les processus innovation, et inversement. L’objectif est clair : éviter qu’un projet ne bascule brutalement en phase de déploiement sans que les conditions de référencement, de gouvernance ou de contractualisation aient été anticipées. 

Enfin, son intervention a mis en lumière un enjeu transversal : dans beaucoup d’organisations, la difficulté ne vient pas de l’absence de solutions, mais de la fragmentation interne. Les décisions sont dispersées entre plusieurs directions, les responsabilités ne sont pas claires, et l’innovation finit par se heurter à des circuits trop longs. D’où la nécessité d’une gouvernance projet pluridisciplinaire, structurée dès le départ, pour éviter pertes de temps et frustrations, autant côté startups que côté grands groupes.

 

Un vrai facteur différenciant : la culture interne 

À mesure que les échanges avancent, un point ressort comme le plus décisif. Avant les process, avant les modèles organisationnels, avant les comités : le climat de travail. 

Est-ce que l’entreprise a réellement envie d’innover ? Est-ce que le message de la direction générale est entendu et mis en œuvre ? Est-ce que la direction achats donne à ses équipes le droit d’essayer, de proposer, de se tromper ? 

Un constat s’impose : une fonction achats ne devient innovante que si elle évolue – ou se créé – dans un environnement où la proactivité est encouragée et où l’échec est toléré. Et si, au sein même des équipes, la coopération prime sur la rivalité.

Un mouvement collectif qui s’installe dans la durée 

Enfin, plusieurs participants soulignent la force du programme DAPI. Au-delà du contenu proposé toute l’année aux membres à travers des sessions de formation et un accompagnement individuel par le conseil, le programme crée une communauté : des directeurs achats qui se retrouvent, benchmarkent, confrontent leurs modèles, partagent leurs difficultés et leurs solutions. 

Ce collectif, croisant industriels, acteurs financiers, grands groupes et sphère publique, devient un levier en soi. Non seulement pour progresser, mais pour installer dans la durée une transformation de la fonction achats.

Conclusion : transformer la fonction achats en accélérateur de scale 

L’événement DAPI confirme une conviction forte : la question n’est plus de savoir si l’innovation externe existe, mais si les grandes entreprises savent la capter, l’intégrer et la déployer. 

DAPI propose une réponse structurée : outiller les Directions Achats, partager des pratiques éprouvées, et accélérer la montée en maturité collective. 

Dans un contexte où l’innovation va vite, où les startups se multiplient, et où la souveraineté technologique devient un enjeu stratégique, les achats pourraient bien être l’un des leviers les plus puissants — à condition d’assumer un changement de posture : passer de l’exécution au partenariat, du contrôle à la co-construction, et du POC au scale.

 

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