Adeline Lécluse-Turner, Fractional Sales Leader et Operating Manager pour Le Hub de Bpifrance (ex-Oracle, ex-Wrike, ex-Spendesk) a scalé de nombreuses équipes Sales au cours de sa carrière en Europe et aux États-Unis.
Elle a notamment opéré une mission d’accompagnement pour la startup Tekyn en 2023 et nous délivre ses conseils pour faire grandir son équipe Sales non seulement numériquement mais aussi qualitativement. Du sourcing de candidats jusqu’à leur passage à un rôle de manager, découvrez des méthodes et insights pour construire la meilleure équipe de SDR possible.
1 / Le Sourcing : l’importance de la scorecard
« On l’entend souvent côté Sales : il faut définir son profil client idéal avant de se lancer. Cela peut totalement s’adapter sur l’aspect recrutement, en définissant un profil de candidat idéal. En créant une scorecard avec la description du candidat parfait et tous les critères et compétences requis, le ciblage devient plus facile à mettre en place. Dans cette scorecard, l’idée est de lister les « must-have » et les « nice to have » du candidat pour déterminer les savoir-être et savoir-faire prioritaires que l’on veut chez lui, et ce sur quoi l’on est prêt à faire des compromis ou qui peut être la cerise sur le gâteau, lorsque l’on recherche tous le « mouton à 5 pattes » !
Pour bien lancer le process de recrutement, il est essentiel de bien définir celui-ci et ce qu’on attend des recruteurs en interne en termes d’évaluation. L’objectif est de bien répartir les critères et qualités à évaluer et éviter les répétitions. Aussi de bien communiquer le niveau d’attente pour chaque critère et éviter toute subjectivité.
Dans tous les cas, quels que soient vos moyens, la personnalisation et l’implication du dirigeant/head of joue un rôle-clé dans l’approche auprès du candidat, notamment auprès des rôles de manager (ou des rôles globalement seniors) en particulier dans une phase early stage.
De la même manière que côté Sales, la personnalisation du message est importante, pour faire ressentir au candidat que l’on a été séduit par son background et lui montrer la valeur ajoutée qu’il ou elle peut apporter. Un message personnalisé de la part du CEO ou d’un fondateur assure de bien meilleurs taux de conversion dans la prospection !
Important : mettre en œuvre ces outils et process peut nécessiter un peu de temps, mais qui sera autant de temps gagné sur la suite du processus de recrutement, qui sera optimisé pour l’équipe et pour le candidat. »
2 / Les entretiens : optimiser l’expérience du candidat
« Une fois le process et les outils installés, le sourcing effectué, place aux entretiens. Je préconise une durée de process de 2 à 3 semaines maximum pour que l’expérience candidat soit la meilleure possible et qu’il ou elle sache qu’en cas de réussite, une offre peut arriver très vite.
Il est également essentiel de multiplier les échanges avec le candidat ou la candidate soient les plus fréquents, factuels et transparents possibles, quelle que soit l’issue du process. Faire passer aux candidats plusieurs entretiens avec différents métiers de l’entreprise en plus d’un cas pratique est idéal pour s’assurer de leur adhésion aux valeurs de l’entreprise et de leurs compétences, en particulier sur des postes de SDR, sur lesquels il est important de faire des exercices du style « appel de découverte » afin de tester leur réactivité, leur répartie et leur écoute. »
La mise en place formelle d’un hiring committee est un bon moyen d’évaluer les candidats pour mettre en commun les observations négatives et positives autour du candidat ou de la candidate et s’assurer d’un bon fit au sein de l’entreprise.
3 / Closing : le feedback comme atout
« Vient le moment charnière : le closing. Sur la to-do list, d’abord effectuer un bilan du candidat : récapituler les atouts et pourquoi on pense que c’est un bon fit. Il est également essentiel d’intégrer une culture du feedback dans le process, y compris (et surtout) pour les candidats qui vont au bout du process de recrutement, notamment pour leur repréciser les raisons pour lesquelles on souhaite qu’elles intègrent l’équipe et les points forts soulignés par ses interlocuteurs tout au long de celui-ci. Faire parvenir l’offre financière au candidat à ce moment-là lui donnera un effet ‘wahou’ plus valorisant auprès de celui-ci, d’autant qu’il aura déjà une vision claire de la culture d’entreprise. La partie financière est bien sûr importante et doit être claire et détaillée par les managers et les membres de l’équipe, en particulier sur des métiers Sales dans lesquels une part variable de salaire peut représenter un montant important de la rémunération.
De plus, si le feedback est important, la projection l’est tout autant. Remettre en perspective l’évolution du candidat au sein de l’équipe et de l’entreprise, lui démontrer à nouveau tout ce que la structure peut lui apporter et tout l’apprentissage dont il va bénéficier constitue une pierre angulaire de son intégration.Le candidat doit être confiant qu’il va grandir avec l’entreprise et pouvoir avoir un impact. »
4 / Post-closing : des rendez-vous informels pour faciliter l’intégration
« Lorsque la start date se situe 3 mois après le closing (par exemple que le candidat effectue son préavis entièrement), il est important de garder contact dans cette période. Il faut donc prévoir un temps d’échange plus ou moins informel avec le candidat autour d’un verre ou d’un déjeuner d’équipe, pour rencontrer ses collègues dans un autre cadre et lui demander un petit retour d’expérience ou un rapport d’étonnement sur le process de recrutement. Cela permet à la fois de garder la personne engagée et d’éviter l’appréhension des premiers jours.
Après la start date, il est intéressant de refaire l’exercice avec le collaborateur pour qu’il donne son feedback au manager sur ses premières semaines afin d’éviter de potentiels décalages entre ses attentes, ses missions quotidiennes et sa relation avec ses collègues. Cela permet aussi d’ajuster la fiche de poste et de mettre l’accent sur certaines missions lors de prochains processus de recrutement. »
5 / Le Referral : transformer le candidat en ambassadeur
« L’idée, une fois que le collaborateur est installé à son poste, en d’en faire un ambassadeur. L’employee advocacy est un outil très efficace en matière de recrutement. Transformer un bon candidat en collaborateur puis en bon ambassadeur reste le meilleur canal d’acquisition auprès d’autres bons profils (écoles, réseau, cooptation, notation…).
Pour ce faire, de nombreux formats événementiels à mettre en place en interne existent : par exemple, nous avions l’habitude de nous réunir avec tous les Sales une fois par trimestre afin que chacun contacte des personnes de son réseau. On “gamifiait” la séance avec un prix pour celui ou celle qui avait le plus de réponses : les Sales se prêtaient bien au jeu et cela assurait un bon pipeline de candidats. De plus, de nombreux canaux sont utiles afin de permettre de faire entendre la voix des employés, à commencer par l’incontournable Linkedin. Pourquoi ne pas proposer une formation pour rédiger des posts impactants à vos collaborateurs ou faire appel à un copywriter ? Augmenter la visibilité de vos profils augmentera aussi celle de votre entreprise et donnera une image qualitative auprès de vos potentiels candidats. Il faut aller au-delà de la théorie et réellement mettre en pratique cette stratégie pour la rendre efficace tout en étant patient, car cela ne paiera qu’à long-terme. »
6 / Management : Détecter et former les futurs managers (Player Coach)
« Détecter et former les futurs managers fait partie intégrante du processus en tant que manager. D’un point de vue stratégique, le bon compromis se situe dans un ratio 80-20 : 80% des managers doivent être des personnes promus en interne que l’on a formées et accompagnées au management et 20% doivent être des recrues provenant de l’externe, pour garder une certaine dose de mixité, de vision et de qualités. Cela demande de l’anticipation, du temps et de l’investissement pour former ces collaborateurs, qui peuvent d’abord passer par le statut de Player Coach, l’équivalent d’une période de transition de 3 à 6 mois le temps que le collaborateur passe du statut de Sales à celui de Manager. »
7 / Culture : esprit d’équipe et career path
« La culture et l’esprit d’entreprise servent à pérenniser le travail effectué lors des étapes précédentes et à inscrire les candidats dans des expériences à long-terme au sein de l’équipe et de l’entreprise, surtout lorsque l’équipe grandit et évolue. Je suis convaincue que la culture d’entreprise peut être transmise y compris dans des structures larges de 1000, 2000 voire 5000 collaborateurs. Mettre en valeur les collaborateurs qui possèdent naturellement des valeurs communes à l’entreprise, en faisant d’elles des ambassadeurs, en créant des career paths qui répondent concrètement à leurs attentes et reflètent les comportements attendus en terme de culture est le meilleur moyen de faire perdurer cet esprit.
Un bon leadership peut donner envie aux collaborateurs de s’impliquer durablement dans leur job mais aussi dans celui des autres en les accompagnant (notamment les nouveaux) pour créer une sphère positive et une émulation collective. Quelques green flags faciles à identifier côté collaborateurs : humilité, soif d’apprendre, curiosité, esprit critique, orientés solution avec une culture du feedback, qui sont pour moi des qualités essentielles. »
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