La 4e révolution industrielle est en marche. Révolution économique, sociétale, technologique et organisationnelle, elle bouleverse totalement les chaînes de valeur, les modes de travail et les relations entre les entreprises et leur territoire.
Le phénomène est d’une telle ampleur que la plupart des pays ont pris conscience du besoin de l’accompagner, à l’instar du plan « industrie du futur » en France. Pourtant parmi les dirigeants industriels français, l’enthousiasme est encore mitigé : une petite partie d’entre eux (environ 20%) reste sceptique par rapport à la démarche, souvent parce qu’ils ont peur d’un effet de mode. Le plus gros de la troupe (environ 70%) se montre curieux et a lancé une première étude de faisabilité sur une brique technologique (mise en place d’un robot collaboratif, lancement de l’internet mobile pour piloter les opérations…) mais sans pour autant que cela impact structurellement l’entreprise. Enfin, les 10% restants sont des pionniers qui travaillent de façon systémique et simultanée sur les gains de compétitivité et sur les opportunités de croissance liés à l’industrie « 4.0 »*.
Leurs points communs ?
Deux bras bien musclés (numérique et robotisation), des yeux tournés vers des stratégies d’avenir, des muscles managériaux bien développés, une jambe pour investir et une autre jambe pour développer les compétences du futur… Mais même parmi eux, seuls quelques vitrines commencent à profiter pleinement du potentiel « exponentiel » de l’industrie du futur.
Pourquoi ?
Le nouveau paradigme économique, que Pierre Veltz qualifie d’« hyper-industriel », est en fait plus contrasté qu’il n’y parait. Car avec l’hybridation du numérique et de l’industrie, le monde industriel découvre de nouvelles opportunités mais fait aussi face aux menaces intrinsèques du numérique :
- hyper-volatilité : les plus rapides mangent les plus lents, une position n’est jamais acquise
- hyper-concentration de la valeur: le gagnant emporte tout
- géographique (« Brain Hub ») : tous les talents de la planète sont concentrés en quelques lieux, ce qui conduit par exemple 75% de la R&D à être réalisée dans seulement 40 pôles.
- hyper-flexibilité (« Human Cloud ») : le travail devient « liquide ». Les start-up, supers agiles, déportent le « risque » et la « rigidité » du contrat de travail en utilisant des ressources externes essentiellement.
- hyper-connexion : chacun étant connecté à son client à tous les niveaux,stratégie et exécution se nourrissent l’une et l’autre en permanence et il n’est donc pas question de laisser des boucles décisionnelles longues se mettre en place
- Enfin, facteur aggravant, le caractère exponentiel de l’évolution des technologies et des compétences menace chaque individu de déclassement à tout instant.
Même si ces menaces sont diffuses, elles sont plus ou moins perçues par chacun, avec un niveau de stress qui peut conduire à une paralysie ou à de la défiance entre les acteurs du monde économique et leur écosystème. Or la confiance est une des clés de succès majeures pour profiter de la 4e révolution industrielle. Alors comment font les entreprises vitrines pour garder confiance, pour faire circuler l’énergie entre salariés et dirigeants, équipes et managers, fonctions cœur et fonctions support, équipes internes et équipes externes, actionnaires et salariés ?
La solution passe par deux poumons
Un dialogue social équilibré basé essentiellement sur les principes de respect, d’écoute et d’exigence qui s’enrichissent et se complètent. En effet, un dialogue social de qualité permet de créer de la transparence et donc de la franchise dans les échanges, avec à la clé des discussions parfois contradictoires mais dont émerge un compromis salvateur entre performance et conditions de travail. Ce dialogue permet de réguler les excès naturels du monde hyper-industriel en promouvant le gagnant-gagnant entre toutes les parties prenantes.
Un dialogue de performance structuré basé sur la responsabilisation, la structure dans les interactions et l’efficacité de la résolution de problèmes. Un dialogue de performance de qualité se met au service d’une nécessaire horizontalité des organisations, il raccourci les boucles de décisions et accompagne le mouvement inhérent au numérique pour transférer aux équipes de terrain la capacité d’action. Il permet ainsi de maximiser l’intelligence collective pour traiter les irritants, améliorer la performance et développer les équipes afin d’éviter le phénomène de déclassement ou le sentiment d’impuissance et afin de profiter à plein de l’industrie du futur.
En créant du liant entre toutes les parties évoquées précédemment, ces deux poumons de l’entreprise permettent une saine régulation.
Cela parait simple, mais pas forcément culturel… Alors comment réussir sa greffe de poumons ?
- Mettons en lumière les plus beaux poumons « gauches » pour montrer que c’est possible : accords d’entreprises équilibrés, projets d’investissement en co-construction, co-décision…. Un acteur majeur du secteur agro-alimentaire a par exemple lancé récemment un programme de transformation pour améliorer simultanément la performance et les conditions de travail, avec comme codécideurs le comité de direction et les instances de représentation du personnel.
- Investissons massivement pour créer un dialogue de performance efficace : la case n’est jamais « cochée » et les belles vitrines du poumon « droit » s’améliorent chaque jour sur le sujet, de la même manière qu’elles améliorent leur process opérationnel en continu.
- Ayons confiance dans nos véritables capitaines d’industrie, les managers de terrain : ils savent exactement comment s’y prendre pour faire fonctionner les deux poumons dans les meilleures conditions quand on leur en donne les moyens. Faisons évoluer les compétences et adaptons les modes de leadership dans ce sens : terrain, développement des équipes, résolution de problèmes… le top management doit faciliter cette évolution en participant activement à ce changement.
La France industrielle commence à trottiner, donnons-lui les moyens de muscler ses foulées !
#MakeFrenchIndustryGreatAgain
*Source : étude OPEO suite à 150 diagnostics « usine du futur » réalisés dans les missions Grand-Est PACA et Nouvelle Aquitaine
Michael Valentin est depuis 2012 directeur associé du cabinet de conseil spécialisé dans l’excellence opérationnelle, OPEO. Il est également auteur de « The Sm@rt Way », roman qui donne les clés d’une transformation réussie vers l’industrie du futur.