Operating Partners x Entrepreneurs : bâtir une collaboration qui transforme vraiment les entreprises 

Au fil de trois tables rondes réunissant fondateurs, dirigeants et Operating Partners, Le Hub Bpifrance et Serena ont exploré lors de leur dernière conférence un modèle encore récent en France mais déjà décisif dans la trajectoire de nombreuses scale-ups : l’accompagnement opérationnel structuré, pensé comme un prolongement du board, capable d’accélérer sans perturber, de guider sans diriger, et surtout d’aider des dirigeants souvent isolés à prendre du recul au bon moment. 

Dans un contexte où les levées de fonds s’accompagnent d’un niveau d’exigence toujours plus élevé, l’Operating Partner apparaît comme un catalyseur : un tiers de confiance, extérieur à la culture interne mais profondément engagé dans la réussite de la startup. Les échanges ont révélé ce qui fait la valeur de cette relation, comment elle se construit, comment elle évolue, et surtout comment elle peut réellement changer une organisation. 

©Patrick Gaillardin

Autour de la table : des profils complémentaires pour des retours d’expérience croisés 

Table ronde 1 :  “Operating Partners : mode d’emploi”
Avec Raphaël Masbou, CEO de Lokki, Grégory Hachin, CEO d’Ector, et Amélie Séguret, Operating Advisor chez Serena. 

Table ronde 2 : Regards croisés sur le modèle
Avec Thibault David, CEO de Veesion, Florian Bressand, Adviser & Board Member, et Benjamin Burlett, Responsable Accompagnement Opérationnel au Hub Bpifrance. 

Table ronde 3 : Retour d’expérience May x Serena
Avec Antoine Creuzet, Co-Founder de May, David Bitton, Partner & Head of Operating Program chez Serena, et Heba Hitti, Chief Communications Officer de Serena.

Comprendre le rôle : un partenaire qui accompagne sans prendre les commandes 

Dès la première table ronde, un consensus s’est installé : l’Operating Partner n’est ni un consultant, ni un membre du board, ni un manager délégué. Il intervient comme un sparring partner expérimenté, capable d’apporter de la méthode, du recul, et un regard opérationnel aguerri, tout en restant extérieur à l’organisation. 

Pour Raphaël Masbou, habitué à devoir arbitrer vite avec des ressources limitées, cette posture hybride est un atout : l’Operating Partner « crée un espace où l’on peut parler des sujets qu’on n’ose pas toujours aborder en interne ». Grégory Hachin insiste sur le caractère profondément pratique du dispositif : « Il faut quelqu’un qui a déjà vécu ce que vous vous apprêtez à traverser, et qui peut vous aider à éviter les erreurs classiques. » 

Amélie Séguret décrit une approche qui repose sur l’immersion : rencontrer toutes les équipes, reformuler les enjeux, identifier les angles morts, puis proposer une trajectoire réaliste et adaptée à la maturité de l’entreprise. Cette immersion, décrite par tous comme un moment fondateur, permet de créer un langage commun et de poser les bases de la relation.

©Patrick Gaillardin

La confiance, clé absolue : ouvrir totalement le capot 

Dans la deuxième table ronde, Thibault David et Florian Bressand sont revenus sur la nécessité de « tout ouvrir » pour que l’accompagnement ait réellement un impact. Le CEO de Veesion évoque la difficulté, au début, de parler de ses failles, de ses hésitations, de ses erreurs. Mais c’est précisément lorsque cette transparence s’installe que la collaboration devient productive. 

Un discussion qui rappelle que cette confiance repose aussi sur un cadre clair : une charte définit ce qui remonte ou non à l’investisseur afin de garantir un espace confidentiel entre l’entrepreneur et son Operating Partner. Sans cela, impossible de créer le dialogue profond nécessaire pour aborder les sujets sensibles : organisation, gouvernance, posture du dirigeant. 

Florian Bressand résume bien cette tension : « Il faut savoir planter des graines sans forcer l’entrepreneur. Tout ne germe pas tout de suite. Il faut respecter le bon moment. » 

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Un impact concret : clarifier, cadrer, recruter, prioriser 

Les trois tables rondes convergent sur un point : l’Operating Partner n’est pas là pour délivrer un rapport, mais pour transformer durablement un système. 

Chez Lokki ou Ector, les premières avancées se jouent dans la structuration : revoir les priorités, réaligner les équipes, challenger les arbitrages.
Chez Veesion, la collaboration permet d’éviter des recrutements inadaptés : aller moins vite, recruter différemment, privilégier des profils plus opérationnels plutôt que systématiquement très seniors.
Chez May, l’accompagnement a permis d’aborder un sujet souvent tabou : la place et le rôledes cofondateurs, particulièrement lorsque la relation professionnelle entre co-fondateurs est aussi une relation personnelle. L’Operating Partner apporte alors un espace neutre, capable d’aider le binôme à clarifier les responsabilités et mieux travailler ensemble. 

Dans tous les cas, l’impact se mesure autant dans la qualité des décisions que dans la posture du dirigeant : capacité à prendre du recul, à structurer une feuille de route 18 mois, à aligner les équipes autour d’un cap clair.

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Une relation qui évolue dans le temps 

La collaboration ne s’arrête pas après la première phase d’immersion. Pour Antoine Creuzet, trois ans après la levée de fonds, la relation avec l’équipe Operating de Serena s’est transformée en un appui ponctuel mais précieux. Il n’y a plus de rendez-vous fixes : les échanges se déclenchent lorsqu’un sujet stratégique se présente, un recrutement critique, une remise à plat de l’organisation, une crise à gérer. 

Cette flexibilité est essentielle. Elle permet de préserver la proximité créée au début tout en s’adaptant au rythme réel d’une scale-up. « Je sais que si j’ai un sujet difficile, je peux appeler, et j’aurai un retour honnête, calme et utile », confie-t-il. 

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Il faut un entrepreneur prêt à se mettre à nu, un Operating Partner capable de se mettre de côté pour laisser l’autre grandir, un investisseur qui comprend sa place. Lorsque ce triangle fonctionne, l’accompagnement devient un accélérateur profond : il structure, il rassure, il ouvre des perspectives. 

Plus qu’un rôle ou un process, l’Operating Partner devient alors un révélateur : celui qui aide le dirigeant à devenir la personne dont l’entreprise a besoin.

©Patrick Gaillardin