ROI : nouvelle clé de lecture des collaborations entre startups et grands groupes

Collaborations startups x grands groupes : comment le ROI redevient un accélérateur — et non un frein

Alors que les collaborations entre startups et grands groupes se multiplient, une question domine désormais toutes les discussions : comment mesurer réellement le ROI de ces partenariats ?
Lors de la dernière édition des Tech’Up du Hub, organisée par Bpifrance Le Hub, RAISELab et RAISE Sherpas, intervenants et dirigeants ont partagé un constat commun : bien utilisé, le ROI n’est pas un outil de contrôle, mais un levier majeur de passage à l’échelle, capable de réduire les frictions, d’aligner les équipes et d’accélérer les décisions.

Autour de la table, des leaders issus de secteurs très différents ont confronté leurs pratiques et ouvert les coulisses de collaborations réussies — mais aussi des impasses à éviter. Une discussion franche, nourrie par l’étude conjointe Bpifrance Le Hub x RAISE, qui démontre que le ROI ne peut être ni standardisé, ni unique. Il doit être adapté, évolutif et construit dès le départ avec une vision long terme.

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Autour de la table :

• Stéphanie Zolésio — Directrice Immobilier et Fintech Groupe, Groupe Casino
• Adrienne de Malleray — Co-fondatrice, Genesis
• Olivier Vallet — Président Directeur Général, Docaposte
• Thomas Grange — Co-fondateur & Chief Innovation Officer, Botify
• Modération :
  Alban Rousselin — RAISELab & Inskip
  Louise Colin — RAISE Sherpas
  

ROI : un enjeu devenu central, mais souvent mal compris

L’étude présentée par RAISELab montre à quel point le ROI est devenu un critère de pilotage incontournable dans les collaborations. Pourtant, ce retour sur investissement est bien souvent perçu de manière réductrice. Les intervenants ont insisté sur un point essentiel : vouloir obtenir un ROI immédiat étouffe l’innovation en supprimant le droit à l’erreur, alors même que celui-ci est constitutif de toute phase d’exploration.

La dérive la plus fréquente consiste à réduire le ROI à une vision purement financière et court-termiste. Or, comme l’ont rappelé les intervenants, le ROI recouvre en réalité trois registres distincts. Il y a d’abord l’impact business, celui que l’on mesure en chiffre d’affaires, en économies réalisées ou en capacité à retenir un client. Mais cette dimension n’est qu’un volet parmi d’autres. Le ROI s’apprécie aussi à l’aune d’effets plus stratégiques : la montée en compétence des équipes, l’évolution du positionnement ou encore l’alignement interne sur une vision long terme. Enfin, une part essentielle de la valeur générée reste intangible : effets sur la marque employeur, transformation culturelle, image d’innovation, ou encore apprentissages accumulés dans l’organisation.

Lorsque le ROI est conçu comme un carcan rigide, il devient un frein. Lorsqu’il est co-construit avec précision, il devient au contraire un véritable accélérateur, capable d’orienter l’exécution sans la contraindre.

Le temps long : la variable sous-estimée

L’un des points les plus frappants de la discussion est la manière dont la temporalité conditionne entièrement la pertinence du ROI. Tous les intervenants s’accordent : il est impossible de gérer une collaboration sans clarifier d’emblée l’horizon sur lequel on se projette.

C’est particulièrement vrai dans les secteurs où les cycles sont longs. Stéphanie Zolésio a rappelé que, dans l’immobilier ou la distribution, les modèles se raisonnent sur plusieurs années : un plan peut se concevoir à trois ans, cinq ans ou dix ans, et ces horizons bouleversent radicalement les attentes. À cela s’ajoutent des réalités opérationnelles complexes : un cycle immobilier ne se transforme pas du jour au lendemain et, pour un grand groupe, la question de savoir si la startup sera encore là au moment du déploiement massif n’est jamais anodine.

Les nombreuses expérimentations menées chez Casino — optimisation des réserves, nouveaux usages autour des mètres carrés ou encore projets autour du Web3 — ont mis en évidence un apprentissage essentiel : les premiers résultats sont rarement déterminants. Un projet ne dévoile réellement son potentiel qu’après plusieurs itérations, souvent à partir de la quatrième ou cinquième version. L’impatience, dans ce contexte, devient le principal ennemi.

Du côté des startups, la question du temps long prend une tournure encore plus marquée. Adrienne de Malleray a rappelé qu’en matière de climat et de sols par exemple, le ROI ne se mesure parfois qu’à quinze ou vingt ans. Pourtant, les cycles de décision des grands groupes restent trimestriels, les budgets sont annuels et les négociations commerciales s’étalent sur huit à douze mois. La seule manière d’éviter l’impasse consiste donc à construire un ROI multi-horizons, capable d’articuler des bénéfices mesurables à court terme et une réduction des risques à long terme.

Un ROI différent selon chaque interlocuteur

L’étude le souligne nettement : une collaboration n’a pas un seul ROI mais plusieurs, car chaque direction mobilisée dans le projet attend quelque chose de différent. Cela explique pourquoi un indicateur pertinent pour l’innovation peut s’avérer inutile pour la finance, et inversement.

Les intervenants ont donné des exemples très concrets. Pour les équipes recherche et innovation, la priorité se porte sur la qualité de la donnée, la précision technique ou la performance scientifique. Les directions RSE, elles, attendent un impact démontrable, par exemple la capacité d’un sol à stocker du carbone. Les achats, de leur côté, évaluent surtout la capacité à maîtriser les risques, la robustesse contractuelle et la scalabilité du modèle. Le contrôle financier, quant à lui, cherche avant tout une trajectoire économique crédible. Enfin, les métiers opérationnels (qu’il s’agisse de retail, de logistique ou de tech) jugent la capacité d’adoption interne, la fluidité de l’usage ou le gain d’efficacité.

Cette multiplicité montre bien qu’il n’existe pas un ROI unique pour un projet, mais un ensemble cohérent d’indicateurs adaptés à chaque partie prenante, chacun éclairant une facette différente de la valeur créée.

Construire des modèles hybrides : le rôle clé des grands groupes

Olivier Vallet a rappelé que la réussite d’une collaboration tient moins à la technologie qu’à la capacité de l’organisation à adopter un modèle hybride. Le passage à l’échelle ne peut fonctionner que si le grand groupe parvient à combiner ce qu’il fait de mieux (structure, confiance, industrialisation) avec ce qui fait la force des startups : rapidité, créativité, autonomie.

Ce modèle repose sur trois conditions. Il exige d’abord un cadre organisationnel clair, qui permet aux équipes de comprendre comment avancer. Il suppose également des process suffisamment simplifiés pour ne pas étouffer l’innovation. Et il implique enfin une vraie capacité à “laisser de l’air” : accepter que certaines phases se construisent vite, qu’elles reposent sur une forte autonomie, et qu’elles nécessitent parfois d’avancer avant de tout formaliser.

Docaposte a d’ailleurs mis en place une mécanique particulièrement efficace avec InnoBuilder, une structure interne qui repère les projets innovants, les teste, puis les fait pitcher devant les patrons métiers. Ce sont ces derniers qui décident, en connaissance de cause, s’ils souhaitent porter le projet jusqu’à son industrialisation. L’outil ne sert donc pas seulement à mesurer le ROI : il aligne les acteurs, renforce la culture d’innovation et fluidifie la prise de décision. En ce sens, le ROI ne devient plus une sanction, mais un moteur de cohérence interne.

IA : investir avant même que le ROI n’existe

L’échange s’est terminé sur un sujet brûlant : l’IA.
Comme le souligne Thomas Grange (Botify), tous les plans stratégiques 2026 des grands groupes intégreront au moins un prototype IA. Pourtant, aucun ROI court terme n’est mesurable aujourd’hui.

En 2006, le SEO était un pari.
En 2024, l’IA générative l’est aussi.
Dans les deux cas, ceux qui investissent tôt créent l’avantage compétitif.

En conclusion, le ROI n’est plus un outil financier : c’est un cadre de dialogue.
Un cadre qui permet de s’aligner, d’éviter les dérives, de fluidifier les décisions et, surtout, d’accélérer le passage à l’échelle.
La clé : accepter qu’il soit pluriel, imparfait, mais structurant. Et reconnaître que la valeur d’une collaboration se construit souvent bien au-delà des chiffres.

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