Culture d’entreprise : quand le COMEX devient le premier moteur de transformation

Longtemps perçue comme un sujet “soft”, cantonné aux RH, la culture d’entreprise s’impose aujourd’hui comme un levier de performance aussi décisif que la stratégie ou la finance. À l’occasion d’un Catch’Up organisé par Bpifrance Le Hub en partenariat avec The Dots, dirigeants et dirigeantes d’Orisha et de Deezer ont partagé un constat commun : une culture, pour transformer réellement une organisation, doit être pilotée au niveau du COMEX.

Ce que vivent ces deux entreprises, pourtant très différentes dans leur histoire et leur maturité, illustre la montée en puissance d’un sujet longtemps sous-estimé mais devenu crucial : comment aligner l’interne quand le business, les marchés et les organisations se transforment à grande vitesse ?

Autour de la table : deux entreprises, un même enjeu de gouvernance :

• Alexandre Fretti, CEO, Orisha
• Jérôme Zamy, CMO, Orisha
• Valérie Bernard, Chief Human Resources and Sustainability Officer, Deezer
• Solène Claoué, VP Marketing, Deezer
• Jennifer Moukouma, Co-Fondatrice, The Dots (animation)

Derrière le rebranding : une reconstruction culturelle profonde

Chez Orisha, l’enjeu culturel est colossal. L’entreprise est le résultat d’un build-up de plus de vingt ans, une fédération de PME aux identités fortes, aux outils hétérogènes et aux cultures profondément locales. L’arrivée d’un nouvel actionnaire, la nécessité d’unifier cinquante marques sous une bannière unique et l’ambition de devenir un groupe international changent totalement le rapport au collectif.

Ce travail de refonte a été moins un projet de communication qu’un premier acte de collaboration collective. Les roadshows réalisés dans les antennes européennes, les vidéos, les ateliers internes ont permis de créer un langage commun et de poser les questions essentielles : qui voulons-nous être ? Qu’attend-on réellement les uns des autres ? Quels comportements doivent devenir la norme ?

Chez Deezer, le changement est venu du passage en bourse. Le listing a imposé une nouvelle discipline, une exigence de transparence et une compréhension fine des enjeux financiers. La refonte de la marque autour du concept “Be & Belong” a fourni le point d’appui pour redéfinir une culture cohérente, plus mature, tout en restant fidèle à l’ADN musical de l’entreprise.

La création d’un système de valeurs internes, co-construit avec le leadership, a permis de reconnecter marque, mission et comportements quotidiens. Le COMEX y a joué un rôle central, garant de la cohérence et du niveau d’ambition.

Le rôle du COMEX : exemplarité, cohérence et courage managérial

Tous partagent la même conviction : une culture n’a de force que si les dirigeants l’incarnent.
Alexandre Fretti résume la difficulté avec une image forte : une culture trop lisse, “goût vanille”, ne permet pas de trancher, d’orienter ni de guider ; tout le monde aime la vanille, mais personne ne l’adore. Définir une culture assumée suppose d’accepter ses aspérités, et donc parfois de renoncer à des profils brillants mais incompatibles avec le projet collectif.

L’exemplarité devient alors un impératif. Les membres du COMEX sont observés bien plus qu’ils ne le pensent ; leurs actes comptent davantage que leurs discours. C’est pour cette raison qu’Orisha a créé une alliance du COMEX, une sorte de contrat de fonctionnement interne qui fixe les règles du jeu, clarifie les comportements attendus et permet de corriger, avec bienveillance mais fermeté, les écarts quotidiens.

Chez Deezer, la notion d’exemplarité passe par la transparence : expliquer la réalité économique, partager les KPI, assumer les arbitrages. L’entreprise a renforcé son dispositif de leadership en organisant chaque mois des sessions dédiées à l’intelligibilité stratégique. Les managers comprennent mieux, expliquent mieux et incarnent mieux les décisions, condition indispensable pour créer de l’adhésion.

Une culture vivante : initiatives, rituels et symboles internes

Les deux entreprises s’accordent sur un point : une culture n’existe que si elle se vit.

Deezer a ainsi multiplié les formats : séances de Q&A sans filtrage, pédagogie financière renforcée, sessions mensuelles où chacun peut interroger le CEO, réunions de leadership pour cascader les informations. Et surtout, un symbole fort : le Deezer Band, communauté interne de musiciens qui se produit régulièrement et incarne l’âme de l’entreprise. Lorsque des arbitrages ont dû être faits concernant l’usage du studio, le COMEX a choisi de protéger le Band, reconnaissant qu’il représentait un repère culturel essentiel.

Orisha mise sur des rituels d’écoute : petits-déjeuners avec les équipes, déjeuners “au hasard”, discussions ouvertes sur les sujets sensibles. Ces moments permettent de capter les signaux faibles et de maintenir un lien direct avec la frontline, indispensable dans une organisation qui se transforme.

Certaines initiatives deviennent même structurantes. Orisha a créé un festival interne animé par trente experts qui, pendant deux jours, ont délivré des masterclasses techniques, métiers ou soft skills. Une manière spectaculaire et très incarnée de transmettre une valeur clé : la progression continue.

Culture et stratégie : un duo indissociable

Les témoignages convergent vers une même conclusion : la culture n’est pas la conséquence de la stratégie, elle en est la condition.
Chez Orisha, elle permet d’unifier, d’internationaliser, d’accélérer. Chez Deezer, elle structure, clarifie, responsabilise. Dans les deux cas, elle devient un levier d’exécution.

Pour être performante, elle doit être pensée comme un projet d’entreprise, portée par le COMEX, incarnée par le leadership et nourrie par des rituels concrets. C’est ce qui en fait un véritable avantage compétitif.